Itseohjautuva organisaatio, oppiva organisaatio: Case Heltti

Itseohjautuvuus organisaatiossa edistää työhyvinvointia ja motivoi työntekijöitä. Mutta mitä itseohjautuvuus konkreettisesti tarkoittaa organisaation kannalta? Organisaation itseohjautuvuusajattelun runkona toimii M. Ryanin ja Edward L. Decin luoma itseohjautuvuusteoria (self-determination theory) ihmisen motivaatiosta, hyvinvoinnista ja psykologisista perustarpeista.  Teoria rakentuu sisäisen ja ulkoisen motivaation kahtiajaon ympärille. Sen ytimessä on ajatus ihmisestä aktiivisena toimijana, joka pyrkii toteuttamaan itseään ja valitsemiaan päämääriä. Itseohjautuvuusteorian eli itsemääräämisteorian mukaan ihmisellä on kolme psykologista perustarvetta: omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys. Tuettaessa perustarpeita, edistetään henkilön sisäistä motivaatiota, mikä on draivin, oppimisen ja tuottavuuden lähde. Sisäinen motivaatio lisää samalla hyvinvointia ja mielihyvää.

Euroopan paras terveysalan työpaikka Heltti on erinomainen esimerkki itseohjautuvasta pallomeriorganisaatiosta. Heltin toimitusjohtaja Timo Lappi avasi Great Place to Work®:lle, mitä itseohjautuvuus heidän organisaatiossaan merkitsee.

Miten tuette yksilön ja tiimien kokemusta siitä, että he ovat vapaita itse päättämään tekemisistään ilman voimakkaiden ulkoisten pakotteiden tuntua? Miten siis tuette omaehtoisuutta?

–        Olemme Heltissä käyttäneet paljon energiaa Pallomeriorganisaation toimintakäytäntöjen viestimiseen. Ne käydään läpi jokaisen helttiäisen kanssa heti perehdyttämisvaiheessa, minkä lisäksi ne ovat jatkuvasti näkyvillä sisäisessä intrassamme. Tämän lisäksi näitä käytäntöjä nostetaan säännöllisesti esiin Heltin Johtoryhmän kokouksissa ja muissa yhteisissä tilaisuuksissamme.

Yksi Pallomeriorganisaation keskeisiä periaatteita on se, että toimimme itseohjautuvasti. Päätöksen tekee aina se helttiäinen, jonka vastuualueeseen jokin asia kuuluu. Lupia ei tarvitse kysyä, mutta ennen päätöksen tekemistä vaaditaan tarvittavien Neuvonpitojen pitämistä. Tämä tarkoittaa sitä, että asiasta päättävän helttiäisen tulee pyytää asiaan neuvoa jokaiselta helttiäiseltä, jolla on päätettävään asiaan asiantuntemusta tai johon päätös vaikuttaa.

Tämä päätöksentekomalli valtuuttaa ihmiset tekemään itse päätökset omiin työtehtäviinsä liittyvissä asioissa. Neuvonpidossa on merkittävä ero verrattuna hyväksynnän tai luvan pyytämiseen.

Yksilölle on tärkeää kokea, että osaa hommansa, selviää haasteista ja saa asioita aikaan. Miten tätä tunnetta tuetaan yksilö- ja tiimitasolla Heltillä?

–        Heltti tukee helttiäisten työtä kolmella eri tavalla:

Ensinnäkin kaikki asiakastyötä tekevät helttiäiset kuuluvat moniammatillisiin AsiakasTiimeihin. AsiakasTiimien tehtävänä on pyrkiä palvelemaan asiakkaita mahdollisimman hyvin ja fiksusti. AsiakasTiimeissä hoitajat, fysioterapeutit, psykologit, lääkärit ja myyjät tekevät läheistä yhteistyötä keskenään. Tämä auttaa katsomaan asioita laajemmin ja oppimaan uutta verrattuna perinteiseen toimintatapaan, jossa toimitaan valtaosin oman ammattikunnan kanssa.

Tämän lisäksi eri ammattiryhmillä on oma coachinsa, jonka tehtävänä on tukea helttiäistä ja auttaa kehittymään ammattilaisena. Jokaisella helttiäisellä on oma vertaismentor, jonka kanssa kokoonnutaan säännöllisesti.

Mitä vahvuuksia koette itseohjautuvan organisaationne kehittävän? Mitä lisäarvoa näette syntyvän?

–        Itseohjautuvassa organisaatiossa työskentely avaa aivan erilaisen kokonaisnäkymän yrityksen toimintaan kuin perinteisemmät tarkemmin määritellyt roolit organisaatioissa. Kaikilla helttiäisillä on lähtökohtaisesti pääsy kaikkeen Heltin tietoon, minkä lisäksi kokoukset ovat avoimia. Valtuus päättää asioista lisää vastuun ottamista, ja neuvonantoprosessit luovat kykyä ymmärtää erilaisia näkökulmia ja ymmärtää, ettei asioihin ole olemassa vain yhtä oikeaa ratkaisua.

Mitä haasteita itsenäinen ohjautuminen on mahdollisesti tuottanut?

–        Itseohjautuvissa organisaatioissa vaanii ylikuormittumisen vaara. Kun ihmiset johtavat itse itseään, he tyypillisesti vaativat itseltään enemmän kuin ulkopuolinen johtaja vaatisi. Välillä tavoitteet voivat olla niin korkealla, että niihin pääseminen on hyvin vaikeaa ja vaatii pitkiä päiviä. Jotta ylikuormittumisen vaara vältetään, ihmisille pitää olla tarjolla riittävästi coachausta ja vertaismentorointia.

Miten yhteisö käytännössä sopii yhteisistä päämääristä, prosesseista ja minirakenteista?

–        Heltillä on yksi yhteinen päämäärä: luoda kestävää energiaa ajatustyöläisille. Lisäksi helttiäiset ovat sitoutuneet toimimaan Heltin arvojen (Lempi, Tarmo, Hehku, Pokka) mukaisesti.

Lyhyemmällä aikavälillä Helttiä johdetaan OKR-johtamismallin mukaisesti. Heltin Pallosto asettaa Heltille kullekin vuodelle kehitystavoitteet (Objectives) ja niille mittarit (Key Results), ja sen jälkeen tarkentaa Heltin kehitysteemoja aina kullekin vuosineljännekselle. Jokainen Pallomeriorganisaation Pallo (Vastuualue) asettaa itseohjautuvasti ja neuvonpitojen kautta itselleen omat kehitystavoitteet ja mittarit tälle samalle kaudelle. Edelleen näissä Palloissa toimivilla helttiäisillä on omat itseohjautuvasti asetetut tavoitteensa, jotka tukevat Pallon ja koko Heltin tavoitteiden toteutumista.

Heltin OKR-tavoitteiden toteuma käydään läpi koko helttiäisparvelle kuukausittain, minkä lisäksi niiden status on jatkuvasti kaikkien nähtävillä sisäisessä intrassa.

Great Place to Work®:n yrityskulttuurin asiantuntija Nina Maurola summaa lopuksi, miksi Heltti on onnistunut muodostamaan itseohjautuvan organisaation menestyksekkäästi:

–        Onnistuakseen itseohjautuva organisaatio vaatii paljon sisäiseltä viestinnältä. Sisäinen viestintä itsessään on organisaatioille yksi haastavimmista johtamisen osa-alueista ja itseohjautuvassa organisaatiossa vaateet viestinnälle kasvavat entisestään. Ennen kuin organisaatio alkaa siirtymään kohti itseohjautuvuutta, on äärimmäisen tärkeää huolehtia ensin, että sisäinen viestintä on kunnossa. Tässä Heltti on onnistunut erityisen hyvin.

Lue myös Vastuu Groupin tarina itseohjautuvasta ja innostavasta organisaatiosta.

Lähteet:

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2008). From Ego Depletion to Vitality: Theory and Findings Concerning the Facilitation of Energy Available to the Self. Social and Personality Psychology Compass, 2(2): 702–717

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2010). Intrinsic motivation. The corsini encyclopedia of psychology, 1-2.