Asta Rossi: Kun kulttuuri vastustaa aikaansaamista –Johdon kolme prioriteettia tuottavuuden nostoon
”Ei kuulu mun kpi:hin*”, vastasi päällikkö kansainvälisessä, kymmeniä tuhansia ihmisiä työllistävässä pankissa toisella osastolla työskentelevän kollegansa avunpyyntöön. Pinnallisesti tilanne näyttäisi siltä, että yksi yrittää saada töitään edistettyä ja toinen keskittyy siihen, mihin häntä ulkoisin järjestelmin ohjataan. Syvemmällä tasolla kyse on kuitenkin siitä, että tässä yrityksessä kulttuuri vastustaa aikaansaamista. Vastuunotto on ulkoistettu ihmisiltä rakenteisiin, eikä kulttuuria ole rakennettu tukemaan yhteistyötä.
* kpi = key performance indicator
Yhteistyö kahdeksankertaistaa tuottavuuden
Tuore kirjani, Rakenna yhteys – kuinka etääntynyt työelämä korjataan, on paitsi ajankohtainen johtamiskirja, myös puheenvuoro Suomen tuottavuuskeskusteluun. Argumentoin kirjassani, että tuottavuus ei synny niinkään makrotalouden ohjauksessa, vaan ihmisten suorituksesta työelämässä. Tuottavuus muodostuu joka päivä lukemattomissa, yllä kuvatun laisissa arjen tilanteissa, jotka kumuloituvat tiimin, yrityksen ja lopulta kansantalouden tasolla. Tutkimuksestamme parhaista työpaikoista selviää, että kun työntekijä voi luottaa ihmisten yhteistyöhalukkuuteen, hän on jopa 8,2 kertaa todennäköisemmin valmis antamaan työlleen isomman panoksen.
Kun yrityskulttuuri on rakennettu luomaan ja tukemaan ihmisten välisiä yhteyksiä ja yhteistyötä, saadaan aikaan korkeampi tuottavuus. Yhteistyöhalukkuus on siis tuottavuuden draiveri, ja siten johdolle tärkeä toiminnan laadun mittari, jonka tasoa kannattaa mitata ja seurata.
Vahvojen yhteyksien ja yhteistyön vaikutus tuottavuuteen on käänteentekevä – parhaiden työpaikkojen tuottavuus ei ole vain muita parempi, vaan jopa 8,5-kertainen yleiseen markkinatasoon verrattuna. Tämä luku on tärkein yksittäinen tienviitta niin johdolle kuin poliittisille päättäjille aikana, jolloin maamme kansantaloudessa ei saada aikaan kasvua, työttömyys on ylittänyt 10 prosentin rajan ja konkurssit ovat 2000-luvun ennätystasolla.
Aikaansaamisen esteet ja miten ne puretaan
Jos kulttuuri ei suostu jotain tekemään, se ei tapahdu.
– Jaakko Suojanen, perustaja ja toimitusjohtaja, Suomen Digimarkkinointi
Yrityskulttuuri määrittää sen, miten asiat töissä tehdään. On kuitenkin yleistä, että kulttuuriin on pesiytynyt huomaamatta esteitä, jotka tulevat ihmisten yhteistyön ja vastuunoton tielle. Näitä aikaansaamisen esteitä kulttuurissa voidaan purkaa. Mikäli halutaan luoda aikaansaamista edistävä kulttuuri ja parantaa työn tuottavuutta, johdolla on kolme prioriteettia:
- Yhteistyötä tukeva yrityskulttuuri
Artikkelin alun esimerkki kpi-fundalismista valottaa, miten tavoitejohtaminen voikin kääntyä estämään tavoitteiden saavuttamista. Tuossa pankissa järjestelmä ohjasi päällikköä keskittymään omiin tavoitteisiinsa, jolloin tämä teki päätöksen olla auttamatta kollegaa – joka yritti kantaa oman kortensa yhteiseen kekoon. Kun järjestelmistä tulee omia päämääriään, joiden alle toiminnan todellinen tavoite hautautuu, unohtuu myös, että tavoitteet saavutetaan koko organisaation yhteispelillä. Tulosten aikaansaamisesta tulee toissijaista ja tuottavuus laskee.
Ratkaisu on rakentaa kulttuuri ihmisten välisten yhteyksien kautta. Yhteys tarvitaan, jotta kiinnitytään yritykseen, päästään samalle puolelle ja aletaan luottaa toisiin ihmisiin. Vasta sitten voidaan saada aikaan todellista yhteistyötä. Kun ihmisten väliset yhteydet ovat vahvat, vastuunkanto rakentuu sisältä käsin, osana yhteisöä, jossa toimitaan.
Esimerkiksi Boco IP, aineettoman omaisuuden hallintaan erikoistunut patenttitoimisto, toimii itseohjautuvasti ilman esihenkilöitä ja ilman johtoryhmää. Tiimit asettavat omat tavoitteensa ja tekevät itsenäisesti päätöksiä. Tavoitteet asetetaan tiimitasolla – ei yksilöille. Toimitusjohtaja Karri Leskinen sanoo: ”Kun työt jakautuvat tasaisesti, syntyy parempia tuloksia kuin silloin, jos joku rohmuaisi kaikki työt itselleen. Rakenteet on luotu tietoisesti tukemaan yhteisön toimintaa, mikä lisää luottamusta.”
2. Tiimi tuottavuuden puskurina
Sain tavoittelemaltani ihmiseltä automaattisen sähköpostivastauksen: ”Olen sairaslomalla”. Kun työt on organisoitu yhden ihmisen varaan, on varmaa että asiat jumittuvat inhimillisistä syistä. Tekemättömien työtehtävien myötä kasaantuvat myös kiire ja stressi; eteneminen pysähtyy ja tuottavuus laskee.
Kestävästi toiminta organisoidaan tiimeissä, eikä etenemistä jätetä yksilöiden varaan. Ovatko yksilöt työkalujen ja jatkuvien viesti- ja tehtävävirtojen armoilla, vai organisoidaanko tiimissä yhdessä se, mitä halutaan saada aikaan? Tiimi toimii puskurina, jossa työt priorisoimalla, jakamalla ja organisoimalla sekä ihmisistä välittämällä ja heitä tukemalla ja yhdessä kehittymällä selvitään haasteista kestävämmin. Terveessä yrityskulttuurissa työyhteisön sisäinen, vahva yhteys myös suojelee yksilöitä ylikuormittumiselta.
Esimerkiksi Aste Helsingin niin sanottu tuotevastaava-toimintamalli rikkoo graafisen alan lokerot – perinteisesti copywriterit pysyvät tekstin parissa ja graafiset suunnittelijat vastaavat visuaalisesta ilmeestä. Asteella tiimi sen sijaan ottaa yhdessä vastuun asiakkaasta kokonaisuutena. Yrityksen huippuasiantuntijat toimivat projekteissa joustavasti ja pystyvät itse kehittämään työtään ja kehittymään ammattilaisina valitsemaansa suuntaan. Ilman esihenkilöitä ihmisillä on isompi vastuu, ja työstä vastataan kollegoille ja asiakkaille. Vastuunotto näkyy kehityksenä, innovaatioina ja asiakastyytyväisyytenä, jonka ansiosta asiakkaat haluavat jatkaa ja laajentaa yhteistyötä. Yrityksen perustajajäsen Eeva Liukkosella on yrityksen kulttuurista kuvaava anekdootti: ”Ai me tehdään TV-mainoksia? Ei me aina johdossa edes tiedetä, mitä kaikkea meillä tehdään.”
3. Kasvua luova johtamiskulttuuri
Toimitusjohtaja selitti hallitukselle, ettei tavoitteisiin ole päästy, koska vika on työntekijöiden asenteessa ja suorituksessa. Eikä tämä ollut ensimmäinen johtaja, joka ei huomannut valittavansa omista tekemättömistä töistään. Voisimmeko kuvitella, että esimerkiksi tarjoilija päivittelisi ravintolasalin reunalla, että onpas pöydät täynnä likaisia astioita? Jos vika on aina työntekijöissä, kyse on johtamisesta. Oma haitallinen vastakkainasettelun näkökulma pitää tunnistaa ja purkaa. Mikään ei vastusta aikaansaamista yhtä paljon kuin se, ettei johtamisella ole luotu tekemiselle raameja, joissa ihmiset voivat onnistua.
Johtamisella saadaan aikaan tuloksia ja kasvua, kun johto ymmärtää oman roolinsa vahvojen yhteyksien rakentajana. Tällöin johto luo huipputiimejä valitsemalla kulttuuriin sopivat työntekijät erityisellä tarkkuudella, coachaamalla heistä tähtiä ja käymällä myös vaikeat, mutta välttämättömät keskustelut. Jos ihminen ei ole oikeassa paikassa, hänet autetaan uuteen suuntaan.
Esimerkiksi MTB-Siivouspalvelussa uskotaan, etteivät esihenkilöt synny kouluttamalla, vaan johtamistehtäviin valitaan henkilöitä, jotka luonnostaan kohtelevat ihmisiä yrityksen kulttuurin mukaisesti. ”Meillä on mieletön meininki,” toimitusjohtaja Mia Bäcktröm iloitsee. MTB:n käytännön tarinat kertovat kaikkien johtamistyötä tekevien tuntemasta todellisuudesta: meiningin ylläpitäminen on jatkuvaa työtä. Vahvalla ihmistuntemuksella johtavat esihenkilöt puuttuvat kentällä ilmeneviin tilanteisiin herkästi. Ensin selvitetään, mistä on kyse, sitten puhutaan se yhdessä halki ja lopuksi halataan – perheyhtiön tapojen mukaisesti. ”Ei esihenkilöllä olisi tällaiselle aikaa, mutta se aika tehdään, koska muuten pakka leviää”, Mia Bäckström painottaa puuttumisen merkitystä. Kun kulttuuri on kunnossa esihenkilötasolla, se pystytään ylläpitämään myös kasvussa.
Näemme parhaista työpaikoista, että tuottavuus saadaan nousuun, kun toimintaa opitaan ohjaamaan ihmisen ja yrityskulttuurin, eikä vain makrotalouden tai ihmisen ulkopuolisten rakenteiden näkökulmasta. Keskeistä on yhteyksien vahvistaminen yrityksissä, jotta saadaan aikaan yhteistyön kulttuuri, jossa ihmiset voivat ottaa vastuuta ja aikaansaada tuloksia. Vahvat yhteydet yrityskulttuurissa ja tiimeissä saadaan aikaan, kun johtamistehtävä jäsennetään yhteyksien rakentamisen kautta. Näin tuottavuus moninkertaistetaan työarjessa.
Asta Rossi
KTM Asta Rossi on Great Place to Work -organisaation Suomen pitkäaikainen omistaja sekä sarjayrittäjä. Hän kirjoittaa johtamiseen, yrityskulttuuriin ja työelämään liittyvistä ilmiöistä yhteiskunnallisessa ja kulttuurienvälisessä kontekstissa. Työskentely ja asuminen useissa maissa ovat tarjonneet Astalle ainutlaatuisen mahdollisuuden tarkastella erilaisia yritys- ja maakulttuureita sekä paikan päältä että etäältä.
